3月14日，双喜轮胎召开班组建设暨工段长聘用专题会议，首次将班组工段长一级纳入公司管理层面，实行统一聘用、同台竞赛、同步考核，使他们对班组管理的重点从“兵头”转向“将尾”。公司领导向40个班组工段长颁发了聘用证书。
班组是企业管理中的最小单元。双喜轮胎经过2个月的资料收集、班组调研，从制度、培训、激励、考核等多方面入手，建立健全了《班组建设工作方案》。在此基础上，逐一修订了各车间工段长的岗位职责，统一了《班组建设管理》模板，制定了《工段长绩效考核方案》和《工段长选拔、聘用管理办法》等。对照标准，由车间推荐，公司对现任和提名的工段长进行了选拔，经车间主任确认后予以聘用。
班组建设的好与坏与班组长的素质和能力息息相关。为提高班组长的综合素质，公司一方面建立了公平公正的业绩考核体系，对工段长实行定量和定性化考核，使他们从日常生产任务协调为主，转向对班组安全、生产、质量、设备、成本等全面负责，着力培养和锻炼工段长的综合能力；另一方面将为全体工段长提供集团公司班组长远程培训机会，充实他们的班组管理理论知识。为增强工段长的荣誉感和工作积极性，公司细化了考核和激励机制，实行工段长考核上“星级”。 月度获得不同星级的工段长，将享受不等的工段长津贴。其中连续三个月排在部门最后的下浮工资额度，而年度排名第一的直接列入公司劳模，排名前五的则可以享受优先入党、发展后备干部等多项待遇。
工段长聘用后，他们将从日常繁琐的具体事务中逐步转向班组建设的全面管理，除每月当班工段长参加公司生产经营例会之外，重点在班组建设中发挥重要作用。一是从台帐、点检、升级达标竞赛等基础管理入手，扎实“三基”；二是健全班组“两长六大员”，将各项考核指标分解落到实处；三是与考核部门形成合力，把考核的过程作为推进班组建设的过程，将班组建设提高到品牌和文化建设的高度上来。